End Promise, Increase Productivity

1950年代末，日本洋聯的西鐵獅出現了一個傳奇的人物-稻尾和久。

在那個職棒沒有分工的年代，他一人扛起了西鐵獅，殺入了季後賽。

在1958年季後賽系列後，“稻尾、稻尾、雨、稻尾“跟“神樣、佛樣、稻尾樣“開始流傳。

回到正題，稻尾有一項出名的配球方式-反推配球。

大略說一下「反推配球」的精神，先設定好要在第幾球、那個位置、那種球路，使打者出局，

然後再往前推前幾個球要如何配球，讓最後一球可以騙過打者，使打者出局。

若我們回顧一下前一篇的種田時間管理，它只存在一個起點和一個終點，前人已找出一條平均結果比較好的路徑，大家都照著安排好的路徑走。

而「反推配球」則是更複雜的狀況，終點有好幾個，要根據不同的終點和起點，設計出最佳的路徑。

那這對知識工作者來說，有什麼影響呢？

首先，在組織內，知識工作者的任務是由別人指定的。加上杜拉克認定的知識工作者，是個比任何人都更瞭解自己工作的人，知道對任務最有利的作法。

因此當知識工作者收到任務後，需要和任務指派者討論這項任務的詳細內容，根據任務的情境，設計出最佳的程序作法。

敏銳一點的讀者可能會發現，為了要根據不同的情境設計相對應的程序，研習領域內不同工作技巧顯然是必需的。

比較有效益的作法可能是，採類似「品管圈」方式集合這一群人共同研發工作技巧或由教育訓練來學習。